培養績優高手的管理思維(下)

教給績優人才3大管理思維

1.擇高處立:學會高兩階看問題

        從業人員從銷售轉向管理,並非簡單地擁有管理技術就可以,因為業務和管理之間的差異不僅僅是方法,更多是思維的轉變,甚至有價值觀的調整,特別是在利益面前要學會換位思考,能優先考慮團隊和夥伴的利益。如果新手主管無法轉向這種思維,就難以把團隊做大做強。然而一個人的價值觀並非一朝一夕形成,改變的過程有時候是一場心理戰,需要團隊長耐心面對。

       團隊中有位績優大主管,在帶團隊準備開門紅期間,為了協助新人夥伴業務開拓,而放緩了自己年底衝刺業績,沒有達成MDRT會員,對她的心理有一定的影響。這時要及時幫她堅定團隊發展的大目標,明確她下一級晉升需要的是整個團隊的業務,讓她能真正做到捨小得大,確保團隊打好開門紅。新年的開門紅業務推動中,團隊不僅取得很好的成績,還培養了兩名MDRT和IDA新成員,而她也在擁有更好的管理經驗之後,第二年再次達標MDRT和IDA資格。

         要培養主管學會高兩階看問題,就是用比現在高一兩階的職位要求,來規劃我們當下職位的工作內容。有經驗的團隊長,會幫助夥伴們確定好團隊發展目標,制定出晉升的職位目標和時間表,一起討論未來團隊的藍圖。在討論的過程中,團隊的樣貌(人力、業績、核心主管等指標)會越來越清晰,然後以這個團隊的樣貌來倒推出我們需要的工作內容和步驟。

        站得高才能看的遠,不管是從業人員從行銷領域向管理領域發展,還是從低階主管邁向高階主管,都要先培養自己更高職級的思維能力,用領先的思維去重新審視你當下的工作,就能看到自己需要學習和改變的方面了。

2.就平處坐:管理是平衡的藝術

       當從業人員開始學習團隊管理時,他需要招募和業務輔導,業務時間就會被管理工作佔用,個人業績就可能有波動,許多績優高手不能接受這一變化,但又不忍心放棄管理,這就導致他們的內心充滿糾結,工作效率也就大打折扣。作為曾經的業績高手,溫岩松對這種糾結也能感同身受,她會特別留心,主動找有這些問題的績優高手溝通,以自身的經驗幫他們重新規劃工作時間和內容,並根據團隊需求調整自己的業務節奏。

        除了説明他們升級開發高端客戶和家庭保單外,還重點培養轉介紹中心和大客戶,提高簽單效率;在管理方面,重新合理安排時間,學會在早會上解決團隊夥伴的共性問題,提前安排陪訪時間,減少突發事件,這樣就可以在固定時間內,專心做好自己的客戶服務和業務開拓。

        “做管理的最高境界就是平衡發展好各方面,”溫岩松指出,“當一個業績高手開始向管理方向發展時,需要不斷平衡團隊和個人業績。這對於他們並不容易。但是,作為大團隊長要堅持住,不僅要告訴他怎麼做,還要及時幫他解決問題,陪伴他一起走下去,用時間證明他的選擇是對的,才能把他送上更高的發展平臺,只有讓績優高手也能向團隊管理發展,才能確保整個團隊的高績效。

3.向寬處行:培養共贏思維

         不同於傳統行業核心崗位“僧多粥少”的競爭關係,保險行業的每位夥伴既是獨立的個體,也是合夥人關係,往往可以有“共贏”的局面。在代理人向上發展的過程中,具備綜合能力而非單一技能也越來越重要。擁有“共贏”思維,可以讓主管更好地與他人合作,取長補短,借他山之石成就自己。例如,一位擅長培訓不擅長招募的主管就可以和擅長招募卻不擅長培訓的主管,一起合作開招聘會、做新人培訓。

         “我們非常鼓勵夥伴之間的合作,甚至幫他們建立一些合作機制,當然整個團隊要有合作的氛圍,”溫岩松分享道:“我們一直秉承專業、專注、合作、自立的團隊文化,我和團隊中的兩個獨立區經理厲梅仙、鮑利婭就一直保持著密切的合作,我們一起共事十多年,如今她們都擁有各自很大的團隊,但是我們三人的合作一如既往,一起承擔整個陽光家族的教育訓練、業務活動、組織發展工作,這在團隊中起到很好的示範引領作用。”

協助新團隊構建管理體系  助力其發展

         2017年,陽光家族的各個區經理團隊,都保持了快速成長,同比2016年業績增長高達60%,遠遠高於行業發展速度,這對近一半是新成立的團隊而言有些不可思議,究其原因在於陽光家族有著成熟的管理模式。每一個新晉升的區經理,都要在上級主管的指導下和團隊主管共同規劃三件事:

1.構建團隊管理體系

          每一個團隊成立之初,都需要構建自己的管理體系,通常由組織發展、業務活動和教育訓練三部分組成,這恰好和整個陽光家族的管理系統一脈相承,不僅可以針對各團隊特點獨立運作,也可以充分利用大團隊的資源快速成長。比如說陽光家族每年的業務高峰會、晉升PARTY、春晚聯歡會和每月的陽光大講堂,都會説明各團隊推動業務、晉升和招聘活動,而各團隊之間的業務競賽、聯合培訓以及合作舉辦的客戶聯誼活動,更是讓團隊長的管理工作有了更多的借力和選擇,大大降低了管理的難度和成本。

         “我們會幫助他們一起挑選甚至敲定主要負責人,這方面大團隊長會更有經驗,主管們也信任我們的推薦。”溫岩松總監分享道:“這三個部分是每一個團隊都必備的管理職能,有時,新團隊因為規模小也會有一兩個短板,我們就會一起尋找解決辦法,通常情況下,會讓他的上級主管幫助運作,確保新團隊也能快速、健康發展。”

2.找出新團隊的核心競爭力

        構建好管理體系後,還要讓區經理充分瞭解團隊的優勢和短板,鼓勵他不斷發揮優勢,通過合作來彌補短板。溫岩松表示,瞭解團隊的優點就找到了團隊的核心競爭力,這也會決定這個團隊未來的定位、招募物件和業務方向。

        她舉例說,有一個大團隊長是COT會員,她業務輔導能力很強,團隊的第一代主管也大部分做到IDA和MDRT會員,這說明她的業務傳承能力非常強。她們就要充分利用公司、團隊的業務活動,互相激勵一起達標競賽,整個團隊在競賽期間業績就會突飛猛進,而我們的經驗就是要幫助他們在競賽結束後做好招聘活動,確保如期晉升。

         再例如,有個團隊人均件數非常高,就可以在團隊成立件數俱樂部,針對每個月高件數的夥伴,適當做一些獎勵,將優勢保持下去。同時,這也會成為團隊的業務特色,可以吸引到更多勤奮的增員物件。

3.培育核心骨幹

        新團隊還需要培養自己的核心骨幹,他們會是團隊未來發展的重要力量。為了讓核心骨幹更好地成長,溫岩松會在新團隊裡挑選一些夥伴參與陽光家族的管理運作,這意味著他們不僅可以優先學到更多的管理經驗,也為各團隊儲備了未來更多的團隊長。

        恒者行遠,思者常新,早在2011年陽光家族成立時,溫岩松總監就給夥伴們樹立了未來團隊願景:“成為國內最優秀、最具影響力的行銷團隊,代表中國保險業爭取亞太地區的最高榮譽;完成百人IDA團隊。”而蟬聯CIA 500皇冠會員的榮譽,證明了她和她的陽光家族正在離自己的目標越來越近。

 

 

 

 

  溫岩松

─ 中巨集保險江蘇分公司區域總監

 ◆首屆CIA500皇冠獎會員◆

 ◆二○一六~二○一八年國際龍獎IDA優秀主管獎◆