實踐功能組有效運行

省思尋求突破,摸索發展終成千人團隊

對於主管而言,發展團隊最大的瓶頸在於一直得不到突破。大陸中國人壽廣東分公司高級區域總監王曉珍也曾遇過這樣的問題,但因為善於思考和研究,如今已將騰團隊發展成為一支千人團隊。

 

  騰團隊是大陸中國人壽的一支優秀隊伍。二○一七年,騰團隊的總業績排名總公司第二、省公司第一。一個團隊能夠發展如此壯大,歸功於一名優秀團隊主管的帶領。騰團隊的團隊主管是大陸中國人壽廣東分公司高級區域總監王曉珍,談起騰團隊的發展,王曉珍表示,在二○○六年以前,她雖然已入行近八年,但大部分精力都放在個人行銷上,未曾認真想過發展團隊,至二○○六年底,騰團隊的人力也僅有20多人。

  但在二○○七年,王曉珍的師傅不幸被醫師確診罹患了帕金森氏症。對於壽險業務人員而言,患病後無法繼續在市場打拚,收入必定會大幅減少,但當時師傅因為有一支160人的團隊,所以就算生病了,每月還能保有約40萬元(以下幣值皆為人民幣)的收入,收入沒有就此被切斷。

  師傅的親身經歷,喚起了王曉珍內心的不安:「如果有一天,我也生病了怎麼辦?如果意外真的降臨,我的收入該從何而來?」一想到這,王曉珍決定開始認真摸索團隊發展之路。如今,她已經建立起一支近1,400人的隊伍。
  
瞭解自己的特質,帶領團隊穩定發展

  王曉珍是一個善於思考的人,所以當發展組織的意識被喚醒後,她首先進行了2方面的研究,一方面研究自己是否具有發展團隊的特質、存在哪些阻礙因素;另一方面研究公司的優秀團隊主管,從他們身上獲取成功經驗。

  首先研究自己。為了瞭解自己特點是否適合發展團隊,她反問自己幾個問題:「我是一個什麼樣的人?」、「我最大的特長是什麼?」、「有哪些事情是我能做的?」、「未來我想要成為什麼樣的人?」透過自我反問與思考,王曉珍發現自己具有以下2大特點:

  1.具有大格局和奉獻精神,不在乎個人利益。一個想發展大團隊的團隊主管,必須擁有大格局,才能帶領團隊穩定發展。王曉珍是一個不計得失的人,從不會過分在乎個人利益。只要有夥伴尋求協助,她都會熱心說明;晉升為處經理後,從來不在乎自己能夠得到多少管理津貼,只希望團隊夥伴能有更好的發展。

  2.喜歡一群人工作。王曉珍表示,之所以喜歡保險業,是因為團隊的夥伴像一家人一起工作與學習,這樣的工作氛圍正是她所喜歡的。

  其次,研究別人,得出結論後,就需要找到方法實現。礙於沒有發展團隊的經驗,王曉珍唯有請教業內的菁英。她分析了公司幾位優秀團隊主管的情況,發現有一位前輩發展團隊的背景與她非常像,均缺少人脈資源,但兩年內就晉升為高級區域總監。為此,王曉珍決定登門拜訪,請教前輩發展組織的方法。

  與前輩接觸的過程中,王曉珍瞭解到,若要快速發展一支大團隊,僅依靠緣故增員是遠遠不夠的,還需要另闢蹊徑,如陌生增員。從前輩身上借鑑學到經驗後,王曉珍模仿前輩的方法,在網路招聘平台上投入資源,開始在陌生市場增員人才。總結來看,王曉珍偏好增員3類人:

  1.在本地已工作兩、三年以上。這類人擁有一定的人脈資源,能夠在新人九十天內成交保單的可能性較大,因此定著率也會大幅提升。

  2.已結婚,特別是育有孩子的人。當一個人組建了家庭,因為肩負家庭責任,他必然要追求穩定性,不會輕易放棄一份工作,離開一個行業。

  3.生意人。大部分生意人業務能力較強,因此在前期的培養上,主管需要付出的時間和精力相對較少。加上保險業本來就是一個可以發展成「自家生意」、不需要太多「成本」的行業,這使得保險業對生意人來說具有吸引力,成功增員的機率也會提升。
  
4方法讓功能組有序運行

  在團隊管理中,總公司推崇組建5大功能組管理團隊的方法,即日常管理組、銷售支援組、增員功能組、輔導訓練組、績效追蹤組。王曉珍在管理騰團隊時,一直都追隨著公司的腳步。但不同的團隊具有不同的特性,依照公司的做法是不夠的,還需要根據團隊的特點,建立相對應的體制,才能保證功能組發揮最大作用。在騰團隊,王曉珍透過以下4方面實現功能組有效運行:

  第一,「用人唯賢」代替「委任式」。

  在組建功能組初期,王曉珍尚還抓不到訣竅,因為在挑選功能組組長時,王曉珍是透過詢問功能組成員的意願,再透過組員投票的方式,最終票數最高的人當選組長。然而這樣的方法帶來了一定的弊病——透過委任的方法選出來的功能組組長,未必能認真帶領功能組幫助團隊發展壯大。王曉珍因而決定重組功能組,改變過去的方法,秉著用人唯賢的原則,建立了一套挑選功能組成員的標準。

  一般而言,要加入功能組,夥伴需要具備以下3個條件:第一,具有優良的品德。王曉珍強調,凡是自私、得理不饒人,或常有很多負面能量的人,一律不能加入功能組;第二,出勤率必須非常高;第三,具備一定的抗壓能力、執行能力。王曉珍表示,挑選功能組組長的標準,和挑選組員的標準相差無幾,只是多了一項標準,即功能組組長必須是主管。

  第二,設立執行主席。

  二○一一年,王曉珍的團隊已小有規模,達到了400多人,但到了二○一三年,團隊人力卻削減到只剩餘100人左右。箇中的原因離不開保險業「大進大出」的生態,但也離不開管理機制出現了問題。

  由於自己和夥伴之間存有血緣關係,在管理上出現不少讓自己「為難」的情況,比如說,團隊2位夥伴之間存在矛盾,常會請王曉珍評理。「手心手背都是肉」,如果認同了一名夥伴,必定會讓另一名夥伴覺得自己偏心;又或者當主管要求夥伴做某些事情時,夥伴會非常不情願,因為他們會認為最後受益的是主管而不是自己。如果持續這樣下去,團隊矛盾只會愈來愈大,甚至最後走向土崩瓦解。

  「我能不能透過借力的方法,讓團隊發展得更好?」王曉珍再次開始思考,最後決定在功能組之上設立了一名執行主席。執行主席的工作主要是負責落實王曉珍定下的目標,統籌協調5大功能組的運行,協助王曉珍完成管理團隊。透過執行主席的分配,騰團隊的管理就此權責分明,當功能組成員之間出現觀點不一致時,王曉珍會讓他們去請教自己的組長;當功能組組長之間出現矛盾時,則請他們請教執行主席。

  第三,制定嚴明的懲罰制度。

  王曉珍每月都會審核功能組成員的表現。如果成員出現了一些不利於團隊發展的問題,王曉珍會讓其離開或者委婉勸退,退出後不能再加入功能組。對此,她有2個審核標準:其一,功能組成員2次無故缺席,王曉珍會直接請功能組成員離開功能組;其二,如果功能組成員的品德、日常出勤率、執行能力或抗壓能力出現了問題,王曉珍也會委婉地勸退。

  第四,禮遇設計,鼓勵功能組夥伴。

  功能組的工作本是一種奉獻,但如果主管對夥伴的付出視若無睹,必定會削弱功能組夥伴奉獻的熱情。為此,王曉珍會給予功能組夥伴一定的尊重和禮遇,主要體現在4個方面:

  1.功能組組長和處經理的地位是平等的,在職場有屬於自己的隔間辦公桌。

  2.定期提供頂尖的培訓課程,給他們更多學習的機會。

  3.每年功能組的夥伴都會有機會外出旅遊,通常是國內旅遊。

  4.功能組的運作會得到一定的津貼補助。

 

 

王曉珍
現職:大陸中國人壽廣東分公司高級區域總監
經歷:國際龍獎IDA會員
   美國百萬圓桌MDRT會員
   省公司主管鼎龍獎