精益求精，以目標為起點更上層樓
團隊不僅大，而且績優，「鑽石」占比50％千人團隊成長之路
成就績優團隊是每一個壽險行銷團隊主管的夢想，但由於行業人才素質參差不齊，團隊績優往往可望而不可及。大陸平安人壽鄭州分公司業務總監張國波卻鍛造了一支50％「鑽石」的千人團隊。她是如何做到的？
加入保險業前，張國波經營一份需要銷售的小本生意，然而投入了滿腔熱血，回報卻不如預期，生意一直處在虧損狀態。二○○五年，張國波設立了停損點並謀劃轉行。當她在報紙上看到保險公司刊登的招聘資訊，「10萬年薪不是夢」（人民幣，以下同）幾個碩大的字眼讓她熱血沸騰。想想自己最擅長的就是銷售，何不去嘗試？
加入保險業以後，張國波即開始增員走組織發展之路，團隊發展非常迅速，截至二○一八年五月，她直接育成5個部、間接育成5個部，加上自己的直轄部，轄區共有11個部、138位主管及1,000多名人力，更令人驚嘆的是，她的團隊不僅大，更貴在「精」。二○一七年團隊規模保費高達1億1,600萬元，二○一八年第一季規模保費已達4,158萬元，並且團隊中FYC1萬元以上的夥伴占比達10％、平安系統「鑽石」榮譽高達50％。團隊不僅大，而且績優，是一支精良部隊。即使張國波身體抱恙，需要經常去醫院接受治療，團隊依然穩健運行，這得益於她一直以來搭建的績優團隊運作模式。
3大舉措，穩紮績優團隊基礎
關於團隊是先「做大」，還是先「做精」這個問題，保險行業不同的人有不同的理解。有的人認為，團隊發展第一步應該是先做大，在做大的基礎上再做強，而有的人認為團隊應該先做精，在精緻的前提下再擴大。暫且不管孰是孰非，不可否認的是，要做到「大」而「精」實屬難事。張國波坦言，團隊之所以能夠做到FYC1萬元以上占比達10％、「鑽石」占比達50％，主因在團隊嚴格執行以下3大舉措：
1. 管理幹部以身作則
團隊的管理階層文化，很大程度上決定著團隊整體風貌。張國波表示，要打造一支績優團隊，團隊所有主管必須率先垂範，自己先做到績優，當團隊中各個主管都績優了，漸漸就會營造一種績優的氛圍，能更好地帶動團隊所有夥伴往績優方向努力。
而為了讓團隊各個主管做到績優，張國波團隊訂立了一個所有主管都必須遵守的「主管公約」，即每個月的首日必須開單，首日無法開單，最遲可以寬限首週開單，如果一個主管做不到首日開單、首週開單，那麼他就要被懲罰樂捐100元，罰款進入到主管基金帳戶。主管基金主要是用來支付主管們聚會、聚餐等活動的費用。此項懲罰雖然力道不強，但具有警惕作用，如果一位主管屢屢被懲罰樂捐，榜樣力量就會大打折扣。
2. 引進良才
團隊的績優與否，與選才有很大的關係。行業裡有過增員經歷的主管幾乎都曾增員過一種部屬，無論花多少時間、多少精力去培育，業績仍然無法有效提升，甚至可能無法在保險業生存下來。張國波認為，與其這樣白費力氣，倒不如一開始就嚴格把關，增員優質人才，如此團隊長在輔導上較不費力，達成績優團隊也更有效率。
張國波團隊對於優質人才有3條重要標準：第一，學歷在大專以上。這是硬準則，雖然不是百分之百，但仍可說學歷代表一個人的文化素養及知識水準，也代表其入行以後的學習能力；第二，在鄭州當地有兩年以上的工作經驗。據此可推測對方既有一定的為人處事基礎，又有穩定的人脈，這能幫助他在新人階段更快地成長；第三，年齡在25～45歲之間。年齡太小，抗壓能力較弱，比較容易放棄；年齡太大，則不僅學習能力弱，奮鬥激情也較低。
為推動優才的引進，張國波團隊主要採取2種方式：一是舉辦創業說明會，讓團隊夥伴將優質準增員對象邀請到現場；二是舉辦具特色的增員活動，即組織一到兩天的外出旅遊或採摘活動，邀請團隊夥伴的準增員對象參加，人數控制在60人以內，使準增員對象充分感受和體驗團隊的氛圍和快樂。增員活動的費用，通常團隊夥伴要承擔一部分，但對於一些業績優秀的夥伴，其增員活動費用則由團隊承擔，如此也鼓勵績優夥伴積極增員，以優質吸引優質。
3. 搭建績優激勵體系
張國波「鑽石」團隊為獎勵達成「鑽石」（即每月完成FYC3,500元、2件保單）榮譽的夥伴，團隊搭建了專屬的激勵體系，分為3部分：
一是績優早會。該早會每月在團隊中舉辦1次，主要目的是表揚上個月達成「鑽石」的夥伴，同時也邀請個別績優代表上台分享績優達成的經驗和方法，以激勵更多夥伴。表彰早會對外開放，團隊夥伴可以邀請優質的準增員對象來早會體驗。
二是績優沙龍。該沙龍也是每月舉辦1次，只有達成績優的夥伴才有資格參與。績優沙龍主要目的是讓績優夥伴相互認識和交流，同樣會邀請個別優秀的績優夥伴上台分享，也會外聘優秀的菁英前來分享。
三是外出學習的機會。該項活動一年有1～2次，主要是對持續達成績優、且無客戶投訴的績優夥伴，獎勵免費享受外出培訓學習的機會，如參加世界華人保險大會系列活動的機會，讓獎勵充分發揮激勵的作用。
培養績優
先有「道」再談「術」
「道」和「術」是保險業裡常談的話題。到底是「道」重要還是「術」重要，不同的人也有不同的理解。張國波用一個故事來闡述自己對「道」和「術」的理解。假設有A、B2個農民，分別開墾一塊荒地，農民B天資聰穎，農民A則不甚出眾。但農民A非常勤奮，不斷施肥澆水，反觀農民B非常懶惰，種子撒上就不管了，一切聽天由命。當秋天到來時，顯然勤奮的農民A能豐收，而農民B則欠收。
這個故事告訴我們，如果沒有「道」，再多的「術」也無濟於事。經營保險事業也是如此，如果一個人擁有正確的「道」，就會有強烈的企圖心，促使他去掌握更多的「術」，進而在保險行業獲取成功。因此，張國波在培養績優人才時，更著重對夥伴「道」的培養：
1. 企圖心之道。凡在保險業有所成就之人，無不懷有強烈的企圖心，也就是內心對於取得成就有強烈的欲望。不管企圖心是來自對家庭生活品質的改善，還是個人對於物質的追求，乃至個人自我價值的追求，均能驅使其不斷地掌握「術」的累積。張國波在和團隊夥伴面談時，非常注重對夥伴「道」的培養，讓其樹立正確的心態，進而更有邁向成功的動力。
2. 「鑽石」是業績底線之道。張國波把「鑽石」當成一項每個人必達的榮譽，她說：「如果一個人信念堅定，一心想要績優，那麼『鑽石』一個月也不會少；如果一個人連『鑽石』都無法堅持做到，那麼他遲早會告別保險業。」團隊每進來一個夥伴，張國波都會向其傳達「鑽石」是業績的底線，這就相當於學校的考試，要60分才能及格一樣，「鑽石」就是及格線，若是低於則是不及格。
既以「鑽石」為及格標準，張國波自是對團隊夥伴還有更高的期待。大陸平安有一項「3M」指標，即每月達成FYC6,000元、3件保單。如果「鑽石」是60分，在張國波眼裡「3M」就是80分，「萬C」是100分，國際龍獎IDA更是120分。張國波鼓勵團隊夥伴在達成「鑽石」之餘，要努力往更優秀的方向邁進。這樣的「道」，讓團隊夥伴對於績優有更正確地認識，就不會滿足於既有的小成就。
團隊長的包容與嚴肅
張國波認為，培養優質人才首重發揮他們的長處，對於團隊夥伴，以瑕不掩瑜的觀念注重其優點更勝於在意其缺點，以此突顯他的優勢。當然，這個包容不是無條件地全部包容，該嚴肅的時候，主管就應該收起包容。
什麼時候該嚴肅？張國波認為，當夥伴的缺點違背經營原則或是傷害到團隊利益時，就需要毫不留情地站出來指正，不要等到缺點演化到不可挽救的地步。
已經晉升至總監的張國波幾乎已經達到了公司晉升之路的頂峰，但這並不是張國波壽險事業的終極目標，她依然在追求著更上一層樓，她希望在未來可以打造一個萬人總監區，培養100多位部經理。為此，她在現有的138位團隊主管中觀察和遴選，同時也把這個心願告訴所有夥伴，讓所有人都有努力的動力。
「如果將一個團隊譬喻成一棵大樹，那麼我就是樹梢，我要不停地往上生長，這樣才能帶動整棵大樹枝繁葉茂，根深蒂固。這也是我為什麼已經晉升總監後，卻能依然保有熱情的原因，也是我能帶動團隊不斷往前衝刺的原因所在。」
張國波
現職：大陸平安人壽鄭州分公司業務總監
傑出紀錄：
1.國際龍獎IDA
2.國家高級理財規劃師
3.大陸平安人壽五星導師