為了領航,選擇走向世界

秉持CIA500精神,打造壽險第一品牌常勝軍

 

從事保險事業三十六年,發展出台中第一大壽險團隊,對潘以諾而言,他只認真做好保險這一件事,也致力培養一個能戰(銷售)、能講(訓練)、能生(組織培育)、能大(保險企業家)的業務部隊,讓所有夥伴成為卓越的保險業務人員。

 

  從業務第一線發展,至今發展超過1,000人的團隊,潘以諾用三十六年的從業時間,為自己的壽險事業打造出金字招牌。除了個人的業績保持卓越,潘以諾旗下的中四區部大8團隊同樣業績超群,也讓潘以諾成為第一位,同時也是連續兩年榮獲CIA500世界華人保險500強團隊皇冠級及桂冠級「雙冠獎」得主。

  潘以諾自認是從零開始,不斷地透過學習、交流來幫助團隊成長、茁壯。他談到其中的經營關鍵:「當人力愈多、職位不斷提升,且隨著經驗愈發豐富時,更需要借力使力才能帶領團隊邁向成功。」

  特別是當他帶領團隊走向世界,才更加清楚明白如何帶領「團體」變身為「團隊」,又要如何達成CIA500的精神——做大、做強、做精,成為保險市場的常勝軍。

 

 

做大
好還要更好,由菁英組成的壽險之師

  潘以諾一九八三年進入保險業,三十六年的壽險生涯讓他深知,一個團隊要前進,團隊長的視野和格局要提升,站得更高才能看得更遠,贏得更大的成就。有一句話說:「生命的動能,來自改變」,當他參與二○一五年國際龍獎IDA杜拜年會時,更加確定了IDA與CIA500對其和團隊夥伴的重要性。

  「不出海,怎麼到達彼岸?」為了領航,潘以諾選擇走向世界,參與國際盛事,因為他明白,要走出去,眼界才能提高。而像IDA與CIA500這樣的盛會有頂尖的講師,透過學習別人的長處,潘以諾得以精進自己的團隊;而時代變化快速,他也深知不走在時代的尖端、不懂未來趨勢,團隊勢必會萎縮。因此參與國際會議,是為了讓自己成為高瞻遠矚的團隊長,而避免閉門造車。

  提到CIA500,潘以諾認為,它不僅是一項殊榮,更是代表華人保險市場500個頂尖保險團隊的那一位卓越領袖,CIA500獲獎標準除了人力規模外,更提倡保單件數繼續率和績優人力占比的要求,榮譽感格外不同。

  過去,潘以諾因將時間專注在團隊訓練上,沒有特別積極參與IDA年會,但是與會後發現自己的視野提高,也有諸多收穫,並且認識如龍子明、謝國煇、潘立紅、史軍、陳金國、余泓湖、宋明華、王信力、朱憲華等同樣優秀的團隊長,彼此相互學習,共同尋求團隊經營之道。潘以諾現在正攻讀博士班,他坦言就是受到謝國煇與陳嘉虎院長的影響。

  以前潘以諾並沒有強力推動自己的團隊參與國際會議,但是近幾年他深感到,團隊要走出去,才能讓每個人的視野提升,也更能聰明複製別人的成功經驗。許多團隊在團隊成長的過程中遇到瓶頸,是因為視野和格局被當前的景況侷限,「假設你已經把能做的都做了,那就要走出去,看看還有什麼能進步的。」

 

 

做強
跨世代的團隊,每一棒都很重要

  大8團隊橫跨了5個世代,在潘以諾的帶領下,從最資深的「四年級生」資深業務,到現在年紀最輕的「八年級生」保險新銳,團隊年齡層分布甚廣,要如何將團隊融合在一起,並保持向心力?潘以諾認為,一個團隊領導者經營團隊時必須知道夥伴在想什麼,並且能懂得他們的語言,進而有效溝通,而這是團隊能融合的第一步。

  「持續和年輕人在一起,我都沒有白髮!」潘以諾笑著說,因為和年輕人互動得多,因此從與年輕人的相處中慢慢發現,每一個世代有不同的語言,雖然有時候不見得聽得懂年輕人談論的話題,但是在談話之中卻能慢慢拉近與年輕人的距離。

  潘以諾也說,他辦公室的門永遠是開的,夥伴們可以找他泡茶、泡咖啡和談心,不談個人業績,從專業的投資、不動產知識,或是茶道、品酒、藝術、美食、汽車、穿著風格等天南地北的話題,年輕夥伴可以盡情地從潘以諾身上挖寶,潘以諾也不吝於分享,也從年輕夥伴的交流中得知現在的流行和趨勢。

  要管理1,000人的團隊可不容易,潘以諾認為,成功經營業務團隊如同打棒球。棒球場上贏球的關鍵是「得分多、失分少」,壽險團隊做好銷售環節好比棒球隊得高分所必備的打擊力,不僅直接影響「業績分數」,團隊每一位業務夥伴就好像上場打擊的棒次,每一棒都十分重要;售後服務更是如同棒球的防守般重要,「千萬不能出現失誤」。

  因此,團隊長的工作就是教練,不僅要有贏球的策略,更是要在平時的訓練協助選手提升攻守能力,甚至將其打擊潛能發揮到最大,才能讓選手揮出勝利的全壘打。

  潘以諾甚至以現代棒球經營妙喻業務團隊經營,強調選才的重要性,更認同LIMRA(美國壽險行銷調研協會)提倡的觀點:選才比增員更重要。如同職業球隊每年都花很多資源在球探和訓練部門上,不僅是希望能補強到最強的選手,更是希望能從砂礫中找到珍珠,找到能成為明日之星的潛力股,並加以培育和訓練,以成功複製成功。

  潘以諾以多年實務經驗整理出「單位經營10心法」,更從中育才並留下適合的人才。其中,潘以諾認為,業務人員要有目標,團隊經營也要有「步」,增員選才自然也要有目標,大8團隊透過產學合作,鎖定年齡在25~35歲的準增員對象身上,若是對方態度熱情、眼睛和聲音明亮,就會和對方詳談。

  大8團隊除了依照公司培訓系統,安排業務人員按部就班的考照、晉升,並有許多主管課程,加上區部自行舉辦的研習營,讓區部的學習環境宛若一所「保險大學」。團隊鼓勵績效好、對未來經營壽險事業有憧憬的夥伴參加區部舉辦的「未來領袖營」,以部分負擔的方式挑旺他們的積極度,並在當中協助夥伴成功勾勒出未來的職涯願景。

  有句俗諺說:「猛虎難敵猴群。」也就是說,無論到哪裡,團隊精神都非常重要,個人的強大並非真正的強大,這也是潘以諾和大8團隊的成功之道:依靠個人百分百的力量,倒不如依靠100個人,每個人出百分之一的力量即可。但潘以諾強調,團隊也不是人多就好,還需要看團隊結構,一個團隊若能有共同想法、在同一個方向被訓練、鍛造,久而久之就能形成團隊文化,帶領所有人共享共榮的果實。而好的團隊結構從何而來?就在於業務人員是否紮實訓練,而主管在活動、銷售及管理是否能夠系統化?

 

做精
以團隊文化帶動組織動能

  潘以諾認為,一個系統化的團隊,主管是能被預測的,團隊的成功模式是可以被看見的。這也是為什麼可以看到很多年輕的業務夥伴可以成處,除了系統化的制度和團隊,主管帶出的榜樣力量和團隊文化更使得團隊發展欣欣向榮。

  提到單位文化,潘以諾認為這是團隊發展的命脈,表示「團隊發展,文化先行」;潘以諾也解釋,小團隊靠感情,中團隊靠制度,而大團隊靠的就是文化。以大8團隊為例,一個1,000人的大團隊或許無法像過去小團隊時期一樣以感情聯繫彼此,也無法用一般的制度規範所有人,因此發展出「七角文化」:

◎學習文化:為了讓整個團隊形成濃厚的學習氛圍,無論是學習專業知識也好,還是為人處事的道理也好,打造學習文化的方式多種多樣,如營造讀書氛圍、定期參加學習培訓、推動團隊考取專業證照等。

◎目標文化:目標文化就是在團隊中營造一種使命必達的文化氛圍,讓個人和團隊訂下某一目標後,全力以赴並圓滿完成(目標100%概念)。

◎績優文化:績優文化的呈現方式可以很多元,如打造國際龍獎IDA文化、CIA500強團隊、美國百萬圓桌MDRT文化、公司AAP、國外高極峰及內部榮譽文化,引領更多人成為績優,邁向全國最佳區部。

◎晉升文化:團隊要發展壯大,就要不斷有人晉升,團隊晉升文化濃厚,團隊夥伴心裡就會有一個「組織發展夢」,並在團隊夥伴不斷晉升的氛圍,以及團隊不斷推動晉升的號召下努力完成晉升。

◎倫理文化:即下級一定要遵從上級,可以從師徒制、家文化、感恩文化、互助文化等方面來營造一個文明、有序與和諧的團隊氛圍(感恩公司、感恩主管、感恩同事、互相感恩)。

◎出勤文化:每天從公司出發,養成良好的工作習慣,勤出勤,勤出單,勤寫數位活動記錄,以身作則,樹立榜樣。

◎分享文化:樂於分享是一份溫故知新的工作,因為分享的對象,就像一面鏡子,看著他們的成長映照自己的過去,讓自身知道過去、現在、未來之間息息相關的因果聯繫。懂得分享,不僅能讓保險業務人員發揮自身的影響力,也能讓自己的能力再上一層樓。

  壽險業要保持高繼續率,業務人員的品德塑造比追求業績更重要,透過七角文化,讓1,000名壽險菁英組成的團隊得以成為一支軍隊,為客戶解決問題,並以需求導向,創造並滿足客戶需求。
  潘以諾經營壽險事業三十六年,秉持著「頭家精神」與「野雁精神」2大核心價值,也就是將自己視為老闆,且與夥伴之間是合作關係;而現在他更強調,壽險團隊的團隊長一定要秉持「做大、做強、做精」的精神,打造高績效、高道德、高素質的團隊。

 


潘以諾
入行年資:三十六年
現職:富邦人壽中四區部部長
得獎紀錄:
1.二○一一~二○一八年國際龍獎IDA優秀主管獎
2.二○一七~二○一八年世界華人保險500強團隊雙冠獎
3.二○一八年富邦人壽全國最佳通訊處績效發展組第2名
4.二○一七~二○一八年富邦人壽年度培育貢獻獎
5.二○一七~二○一八年富邦人壽國外高極峰會員資格

 


富邦中四大8團隊
團隊人力:CA850人、AG500人,合計1,450人