活用公司展業節奏，讓業務夥伴快速上軌道
聚焦保險多元功能，開拓市場寬度
配合公司策略與節奏，劉康宏制定相應的教育訓練及銷售策略，為桃園區部打下厚實的基礎，在暴力升息的嚴峻市場環境下，他更協助夥伴成功轉型，一舉讓桃園區部成為新光人壽團隊績效評比的冠軍。
無論是業績績效抑或是綜合績效，桃園區部皆是公司的榜首。談及實際做法，新光人壽桃園區部區部經理劉康宏表示，在公司政策及訂定的方向出爐後，區部的工作便是依循與擬定策略，並將其轉化成業務員可以接受的模式，以及實質的業績。
從公司策略及銷售節奏出發，明定展業方向
在每一個年度開始前，新光人壽都會舉辦全國性的經營會議，公告年度的經營方針，各部門則再去做進一步的展開。劉康宏表示，當遵從公司提出整體的方向策略時，業務員在展業上也會有一致性，進而提升展業效率。
此外，公司也有季度性循環的業務推展節奏，藉由在不同時期挹注資源及獎勵，能幫助夥伴掌握從業節奏外，也可以使其進行客群上的區分。以新光人壽今年度來舉例，第1季度是推動外幣保單，業務員就能鎖定中高資產族群；第2季度為倍增競賽月，則是藉由獎勵來讓業務員「活動倍增」，進而達到「業績倍增」；第3季度有CSM大作戰，是將意外險及醫療險等高CSM的保障型商品作為主力；第4季度為團結競賽月，讓夥伴進行最後的衝刺。如此在不同季度就能使用不同銷售策略，並針對不同客戶族群進行銷售，進而提升銷售效率。
在執行公司策略時，有一大重點為要將策略內容適時轉換為「接地氣」的形式。以CSM大作戰為例，CSM對業務員而言是較有距離的，此時要提供保障型相關商品的激勵保費（業務獎勵），才能提升業務員的銷售意願。
劉康宏分享，公司提供相當多資源來協助業務員展業，如「好客名單」是透過大數據的運用，篩選出年繳保費及再購率較高、理賠率較低，或是近年有購買外幣保單的客戶，讓業務員快速掌握客戶屬性，並擬定相應的銷售策略，除了自身現有的客戶外，這也對業務員在經營服務件上會產生相當大的幫助。
銜接公司策略，擬定實際做法
劉康宏表示，區部層級的角色定位，就是要銜接公司大方向的策略，進一步做具細節性的完整規劃，如對策略商品進行教育訓練、思考新商品的包裝方式等，而最後實際執行到有績效產生，則仰賴各通訊處的努力。桃園區部的實際做法可分為以下4點：
擴大人才招募：
「有人才會有績效。」劉康宏分享，桃園區部每個月都會舉辦較為制式的徵才活動（事業分享會），其中包括薪資結構及福利制度等較為硬性的內容，且會根據參與者的身分選定相應的績優講師，或是性質接近的轉職者分享。
光靠事業分享會的增員效果必定不佳，必須與各通訊處舉辦的軟性活動相互配合，像是藉由同樂活動來與團隊成員互動及體驗職場環境，在準增員對象對保險業與團隊產生興趣後，才可能產生效果。
強化新人定著：
桃園區部每半年會做一次新人銜接教育課程，在新人接受完總公司的教育訓練後，將入職半年以內的新人集結進行訓練，區部會安排有實務戰力的經理擔任課程的講師，以實戰的內容來讓業務新人知道如何在市場上獲取更多的經驗值。
劉康宏發現，近來新人與過往最大的不同之處，在於他們更需要看到加入團隊後是否可以有所學習，進而感到這個團隊是能讓未來的自己有機會成長，才會願意留下，團隊給予的教育訓練與新人定著的相關性，近年有愈來愈強烈的趨勢。
除了教育訓練，團隊文化亦是重點，因為年輕夥伴工作不愉快就可能離開，高壓式的管理模式已經不合時宜，主管要站在新人立場用同理心溝通，是留才關鍵。
提升組織戰力：
桃園區部除了有百萬年薪特訓班外，近年提升組織戰力的關鍵是將國際龍獎IDA融入組織的榮譽體系中。每年的第1季度會舉辦IDA啟動會，明確告知夥伴要衝刺多少目標；而第4季的集體大會則是會公開表彰去年有申請獎項的夥伴，同時提醒夥伴離今年度的目標還差多少距離。
談及國際龍獎促進組織戰力的關鍵，劉康宏表示夥伴只要達到IDA的資格，便代表實質收入以及件數都會提升，而當團隊中有愈來愈多的IDA會員時，也會逐漸打造出團隊的品牌。
培育晉升人選：
若不想出現人才斷層，定期培育晉升人選絕對是重中之重，桃園區部的策略是將區經理級的夥伴年輕化，在每一個季度找出符合資格的人選，激勵其做發展。
明確目標設定，落實預定規劃
桃園區部的目標設定為承接公司策略，將年度目標以13個工作月做進一步細分，每個工作月的首要目標是打造「月月精彩」的文化，也就是轄下的每一個單位都不能脫隊，都要達到100%的責任額達成率。
想要成功形塑出這樣的文化，則歸功於超前部署的設定，只要提前完成當月責任額，自然就可以減輕未來月份的壓力，而這又與公司所訂定的業務節奏密不可分，當倍增月及競賽月來臨時，業務夥伴就會加大展業的力道，進而成為業績的「水庫」，如此張弛有度的展業模式，也能讓夥伴展業更長久。
轉換銷售策略，突破環境困難
談及市場對業務員帶來的嚴峻挑戰，劉康宏表示與總體經濟有很大的關連性，從2022年開始的暴力升息，讓過往儲蓄險以利率為誘因的銷售模式不復存在，倘若業務員依舊延續過往的銷售模式，必定會碰壁。
其實保單有很多功能機制，是早期的業務員較不熟悉的，舉凡預留稅源的規劃、指定受益人、分期信託等，只要妥善搭配稅務相關的教育訓練，就能將保單多元的功能藉由夥伴傳達給客戶，而從實務上來看，如此保單的額度及效能都會更高。「以財富傳承的角度，整體的產能大概能比過往提升50%，也就是成交金額從100萬元變成150萬元。」
透過保險，把錢留給真正想留給的人，能夠透過「想法分配」，而不是「依法分配」。這8個字其實往往就能打中客戶的痛點。
藉由教育訓練，能讓夥伴有能力系統性地試算客戶的資產總額，並估算未來要做多少預留稅源的規劃，比起儲蓄，稅務更是每一位客戶都會遇到的問題，如此自然能拓寬市場。
同時，公司也推出相應的新商品來協助業務員。以美元利變型保單來說，期滿後若有保障跳升的機制，就能讓傳承的功能性更強，業務員也得以將商品解說重點從利率轉為倍數保障。
轉型成功的關鍵，同時也得益於對客戶的深耕經營，早年在事業起步期的客戶，可能會因為儲蓄需求而購買保單，以守住辛苦賺來的財富；數十年後也會開始做一些退休樂齡的規劃，也就是達到創造財富的功能；再持續經營，就會迎來客戶對財富傳承的需求。
團隊長是團隊的舵手，絕對可說是團隊成功經營的靈魂人物，以桃園區部來說，區部跟團隊長的合作十分緊密，這也是他們績優的因素之一。團隊長會互相討論，發想的策略也會在過程中優化，讓所有通訊處的腳步一致。
談及未來展望，桃園區部目前是公司內部綜合績效評比第1名，評比標準不只有業績跟組織，舉凡客群使用、新契約的良質率與繼續率、法遵……有數十項多面向評比標準，所以更為客觀。劉康宏期許自己能繼續維持此佳績。
劉康宏同時也立下組織3年300組的目標，也就是不包含管理職務及承攬人員的正式業務員人數達到300人，以目前桃園區部235位組長來說，換算下來，每年淨成長人力要有20～25人。他認為相比於業績，人力在組織發展中是更好掌控的目標，只要有穩定的組織架構及基本盤，組織穩固成長，業績自然也會成長。
劉康宏
◆榮譽紀錄：
2023年國際龍獎IDA優秀主管白金獎